(Kosten-) Transparenz in der IT – welchen Wert haben Services?
Der starke Spardruck, unter dem viele Firmen derzeit stehen, rückt die Kosten für IT-Leistungen ins Zentrum des Interesses. Die Berechnung der «Total Cost of Ownership (TCO)» allein genügt den heutigen Anforderungen nicht mehr, denn wichtige Faktoren wie Nutzen, Flexibilität und Risiko werden nicht berücksichtigt. Eine gesamtheitliche Betrachtung zur Bestimmung des Servicewerts verspricht das Modell des «Total Economic Impact™ (TEI)» der Gartner Group.
Bereits im Jahre 1987 publizierte die Gartner Group Erkenntnisse, wonach bei der Nutzung von IT-Infrastrukturen in der Regel nur die Anschaffungskosten, nicht aber die durch den Betrieb entstehenden Kosten berücksichtigt werden. Anfänglich lag der Fokus lediglich auf den Arbeitsplatzrechnern. Mit der Zeit kamen Handhelds und Notebooks, Mainframes, Verteilte Systeme, Local Area Networks (LANs) sowie Telekommunikationseinrichtungen usw. zur Betrachtungsweise hinzu.
Für die betrachteten Kosten wurde der Terminus «Total Cost of Ownership (TCO)» geprägt. TCO wird ermittelt für bestimmte Investitionsbereiche einer IT-Infrastruktur, die aus vergleichbaren Geräten (homogenen Gütern) bestehen; so z.B. die TCO von Arbeitsplatz-PCs, TCO von Notebooks, TCO von LAN-Strukturen oder die TCO von Abteilungsservern in einem Unternehmen. Mit der Zielsetzung, transparente IT-Kostenstrukturen in Unternehmen zu schaffen, entwickelte die Gartner Group in der Folge ein Konzept (Modell) zur Erfassung und Analyse von TCO.
Mit seiner Anwendung soll eine Erfassung aller Kosten erreicht werden, die während der Dauer einer IT-Investition durch Beschaffung und Einsatz des entsprechenden Investitionsgutes (z.B. PC, Monitor, Router, Anwendungssoftware, Systemsoftware) entstehen, um so eine breite Basis für die Bewertung der Investition zu erhalten.
Unterschieden werden die Kostenarten «direkte Kosten» (Hard- und Software, Operations und Verwaltung) und «indirekte Kosten» (End- User-Operations und Downtime). Bereits die Ermittlung der direkten Kosten stellt in der Praxis eine Herausforderung dar. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind diese Kosten jedoch budgetierbar, und ein Effekt (im positiven oder negativen Sinn) auf den Unternehmenserfolg ist nachweisbar.
Wesentlich schwieriger ist die Ermittlung der indirekten Kosten, denn diese entstehen nicht aufgrund einer Investition oder des Betriebs eines Service, sondern infolge unproduktiver Nutzung durch den Endanwender. Dabei handelt es sich jeweils um Situationen, bei denen dieser in seiner Produktivität gehemmt oder im schlimmsten Fall an seiner Arbeit gehindert wird. Beachtenswert ist, dass die indirekten Kosten zwischen 23 und 46 Prozent der Gesamtkosten(1) ausmachen.
Indirekte Kosten lassen sich gut am Beispiel eines Arbeitsplatzrechners (Electronic Workplace) aufzeigen:
- Unterstützung eines anderen unbedarften Anwenders, auch «Hey-Joe-Effekt» genannt (Peer Support)
- Selbsthilfe und Gelegenheitstraining (Casual Learning and Self- Support)
- Trainingsmassnahmen zur Schulung des Endanwenders in einer bestimmten Applikation (Formal Learning)
- Datenmanagement sowie Konfiguration des Desktops (File and Data Management)
- Anwendungsentwicklung: Entwicklung von eigenen Applikationen, beispielsweise auch Excel-Tabellen und vieles mehr (Application Developement)
- Nichtverfügbarkeit des betrachteten Systems (Personalkosten beziehungsweise inklusive Kosten für entgangene Geschäftstätigkeiten [Opportunitätskosten]) (Downtime)
Die reine Kostenbetrachtung einer Infrastruktur genügt den heutigen serviceorientierten Betrachtungsweisen längst nicht mehr, denn ein Service(2) wird beschrieben als Kombination aus Nutzen (Utility) und Zusicherung (Warranty). Beide Aspekte werden in den TCO-Modellen nicht berücksichtigt.
Von der Giga Information Group (3) wurde deshalb das «Total-Economic-Impact-Modell (4)» (kurz TEI-Modell) entwickelt. Zur Erfassung und Bewertung der von einer IT-Infrastruktur ausgehenden betriebswirtschaftlich relevanten Wirkungen (z.B. Grad der Erfolgsförderung) umfasst das TEI-Modell die dahingehend signifikanten Einflussfaktoren Kosten, Leistungen (im Modell als Nutzen bezeichnet), Flexibilität und Risiko einer IT-Infrastruktur (5).
Der Total Economic ImpactTM wird in der Regel für den Zeitraum von drei Jahren ermittelt und kann mithilfe der nachfolgenden Formel (6) kalkuliert werden:
Nutzen – Kosten + Flexibilität – Risiko = Kapitalwert
Der Nutzen ist der Wert, den die Benutzerorganisation durch den Service erhält. Für die TEI-Kalkulation werden die gesamten Kosteneinsparungen und der Gesamtnutzen summiert. Aber auch ohne den Einbezug betriebswirtschaftlicher Methoden lässt sich der Nutzen mithilfe folgender Fragestellungen (nicht abschliessend) quantifizieren und bewerten:
- Wie viele Businessprozesse werden mit dem Service unterstützt?
- Wie stark ist die Integration des Service in den/die Businessprozess/-e?
- Wie lange dauert es bei einem Ausfall des Service, bis ein quantifizierbarer Schaden entsteht?
- Wie viele Anwenderinnen und Anwender nutzen den Service?
- Wie viele Durchführungen bzw. Transaktionen erfolgen pro Zeiteinheit?
- Wie viele Funktionen bietet der Service und wie viele davon werden genutzt?
Die Kosten eines Service lassen sich mit der eingangs beschriebenen TCO-Methode ermitteln. In der Praxis werden sich aber einige Rahmenbedingungen im Laufe der Zeit verändern. Mögliche Gründe (Kostentreiber) dafür können sein:
- Anpassung Businessprozesse/ organisatorische Veränderungen
- Technologiewechsel (direkt oder indirekt)
- Veränderung der Quantität (z.B. Anzahl Benutzer)
- Erhöhung der Servicqualität
- Integration von Umsystemen (Schnittstellen)
Die durch Veränderungen entstehenden Kosten lassen sich in typischen Kostenblöcken zusammenfassen:
- Change und Release Management bzw. Projektmanagement
- Entwicklungen/ Parametrisierungen
- Schulung und Organisationsveränderung
- Betrieb und Wartung
- Indirekte Kosten (7)
Flexibilität stellt den Wert dar, der für zukünftige Investitionen erlangt werden kann, die auf der bereits getätigten Erstinvestition aufbauen. Die Abbildung eines Businessprozesses kann beispielsweise auf Basis des bereits bestehenden Service Management Systems erfolgen.
Der Entwicklungsaufwand verursacht damit geringere Kosten. Diese Kosteneinsparungen werden quantifiziert und als potenziell künftiger Nutzen ausgewiesen.
Die Flexibilität der Plattform wirkt sich somit positiv auf die TEI-Kalkulation aus.
Der Faktor Risiko dient der Berücksichtigung der Wirkung von Ereignissen, die sich negativ auf die Nutzung von Services auswirken und damit unvorhergesehene Kosten verursachen, den Nutzen einschränken oder die Flexibilität verringern.
Die Ausprägungen der Risiken verändern sich während des Lebenszyklus eines Service. Sie betreffen in der ersten Phase üblicherweise das Projekt (z.B. technische Probleme, Verzögerungen, Mehrkosten etc.), später den Betrieb (z.B. erhöhter Supportaufwand, Betriebsausfälle, schlechte Performance, ungenügende Skalierbarkeit etc.) und oft auch Erweiterungs- und Anpassungsvorhaben (z.B. tiefere Flexibilität als erwartet).
Modelle wie «Total Economic Impact™ (TEI)» sind wichtige Hilfsmittel zur Schaffung von Transparenz in der IT. Sie rücken die reine Kostenbetrachtung zugunsten von Nutzen und Flexibilität in den Hintergrund, berücksichtigen Risiken und konzentrieren sich auf den eigentlichen Wert von Services.
Ergänzungen / Quellen
(1) Vgl. Krcmar, H. (2005). Informationsmanagement
(2) Vgl. itSMF International (2008). Foundations in IT Service Management, basierend auf ITIL® V3.
(3) Forrester Research hat die Giga Information Group 2003 übernommen
(4) Vgl. http://www.forrester.com/TEI
(5) Respektive der sie konstituierenden IT-Infrastrukturbestandteile
(6) Vereinfachte Sicht
(7) Vergleiche Abschnitt indirekte Kosten
Literaturverzeichnis:
Forrester Reserach, www.forrester.com/TEI
itSMF International (2008). Foundations in IT Service Management, basierend auf ITIL® V3. Zaltbommel
Krcmar, H. (2005). Infomationsmanagement 4. Auflage. Berlin: Springer
