Kanton Schwyz

Das Amt fĂŒr Informatik (AFI) des Kantons Schwyz hat einen wichtigen Entwicklungsschritt zur Serviceorganisation vollzogen. Es steht nicht mehr die Technologie im Vordergrund, vielmehr sind es die Kunden und deren BedĂŒrfnisse nach den IT Services. Dabei erfolgt die Erbringung dieser IT Services mit dem Fokus auf einen grösstmöglichen Kundennutzen – un dies mit grossem Erfolg.

Ausgangslage und Problemstellung

Die Verwaltung des Kantons Schwyz verzeichnete in den vergangenen Jahren ein stetiges Wachstum an Mitarbeitenden. Dies nicht zuletzt auch im IT-Betrieb des Amts fĂŒr Informatik. Dieses Wachstum fĂŒhrte zu höheren Anforderungen an die IT Services, sowohl bei der Servicebeschreibung wie auch bei der Erbringung dieser. Im Jahre 1999 wurde im Amt fĂŒr Informatik (AfI) des Kantons Schwyz zur GeschĂ€ftskontrolle ein Workflow-Management-Tool eingefĂŒhrt. Auf Basis dieser Lösung wurde damals der Hotline-Prozess relativ einfach abgebildet. In letzter Zeit reichten deren Funktionen nicht mehr aus. Die Lösung war in der Anwendung sehr aufwendig und bot Probleme bei der Verwaltung des Inventars. Die Kunden- und Prozessanforderungen konnten zunehmend nicht mehr erfĂŒllt werden. Eine Analyse zeigte auf, dass die nötigen Anpassungen, um den Anforderungen zu genĂŒgen, unwirtschaftlich gewesen wĂ€ren. Dies und das Vorhaben, die IT-Organisation im IT-Service-Management nach ITILÂź zu entwickeln, fĂŒhrten zum Entscheid, Beat Gwerder mit einer Evaluation eines neuen IT-Service-Management-Systems zu beauftragen.

Zielsetzung und Produktentscheid

«Bereits im Vorfeld war uns klar, dass es sich bei unserer Absicht um ein Organisationsprojekt handelt und nicht eine reine Produktbeschaffung im Vordergrund stand», betont Stefan Heinzer (Leiter IT-Betrieb). Das Ziel, die Prozesse der IT-Organisation nach ITILÂź Best Practice zu standardisieren und optimieren, bedingte, die Mitarbeitenden fĂŒr dieses Vorhaben zu motivieren – was mit Erfolg gelang. Aufgrund der eigenen Erfahrungen und unter Einbezug von Erfahrungen Dritter wurden die Anforderungen an das IT-Service-Management-System in einem Kriterienkatalog mit der jeweiligen Gewichtung zusammengefasst. Die nach ITILÂź standardisierten Prozesse sollten ohne grossen Aufwand, also kostengĂŒnstig, mit der neuen Lösung unterstĂŒtzt werden. In einem Einladungsverfahren wurden IT-Service-Management-Produkte und -Integratoren anhand des Kriterienkatalogs hinsicht-lich der Abdeckung der Anforderungen bewertet.
Der Entscheid fiel schliesslich deutlich zugunsten von helpLine, der Lösung, die von der PLAIN IT AG zusammen mit umfassenden Beratungs- und UnterstĂŒtzungsleistungen angeboten worden war: «Die Lösungseigenschaften von helpLine sind das eine. FĂŒr das Organisationsprojekt war uns wichtig, dass unser Partner ausreichend Kompetenz und Erfahrung fĂŒr das Vorhaben mitbringt. Dies wurde gezielt auch bei Referenzen ĂŒberprĂŒft», kommentiert Stefan Heinzer den Entscheid fĂŒr help-Line und die PLAIN IT AG.

Lösungweg und Projektumsetzung

Bei der Projektinitialisierung wurden in der Konzeptionsphase ausfĂŒhrlich die Anforderungen und deren Umsetzung im IT-Service-Management-System diskutiert und spezifiziert. «Wir rechneten mit weniger Diskussionszeit, aber im Nachhinein waren diese KonzeptgesprĂ€che wirklich notwendig, um eine strukturierte, fundierte, gut geplante und rasche Projektumsetzung realisieren zu können», Ă€ussert sich Beat Gwerder.
«Es war sehr wichtig, dass uns die PLAIN IT AG bei der Umsetzung der Anforderungen, welche vom Standard abwichen, ĂŒber die allfĂ€lligen Risiken und Konsequenzen aufklĂ€rte. Der Berater Stefan Beyeler der PLAIN IT AG konnte durch seine Erfahrung und Kompetenz glaubhaft von teilweise vom Standard abweichenden Anforderungen abraten. Dies war fĂŒr den Projekterfolg entscheidend. HĂ€tte die PLAIN IT AG teilweise von der Umsetzung von Anforderungen nicht abgeraten, hĂ€tte ein grosses Risiko fĂŒr einen Projektmisserfolg bestanden », kommentiert Stefan Heinzer. Diese Aufgabe wurde durch die PLAIN IT AG ausgezeichnet erfĂŒllt.
Weil mit dem Organisationsprojekt eine Transformation zur serviceorientierten Organisation erreicht werden sollte, wurde auch die EinfĂŒhrung des IT-Service-Management-Systems geplant. In einer ersten Projektumsetzungsphase wurden die Prozesse Service Asset- & Configuration Management und das Incident Management eingefĂŒhrt. Nachgelagert wurden die Prozesse Service Catalogue Management, Problem Management und Change-Management mit dem IT Service Management eingefĂŒhrt. Stefan Heinzer ist ĂŒberzeugt, dass die Aufteilung bei der EinfĂŒhrung der Prozesse absolut richtig war. Die Mitarbeitenden wĂ€ren ansonsten ĂŒberfordert gewesen. Es darf nicht ausser Acht gelassen werden, dass bei einem solchen Vorhaben eine KulturverĂ€nderung in der Organisation angestossen wird und man fĂŒr diese auf die Motivation und die Mitarbeit der Mitarbeitenden angewiesen ist. «Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Schulung der betroffenen Mitarbeitenden. Diese hĂ€tte noch etwas praxisorientierter und feiner auf die vorhandenen Kenntnisse abgestimmt werden können», hĂ€lt Beat Gwerder fest.

Messbarer und spĂŒrbarer Nutzen

«Mit der EinfĂŒhrung des IT-Service-Management-Systems konnte eine Standardisierung der Prozesse Service Catalogue, Service Asset- & Configuration, Incident, Problem und Change Management erreicht werden. Dabei ist die Unterscheidung zwischen Incident und Problem ein SchlĂŒsselfaktor zur Erreichung der geforderten Service-QualitĂ€t», so Stefan Heinzer. Die Mitarbeitenden können dadurch einfacher Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden und so effizient und effektiv Problemlösungen erarbeiten. Mit der EinfĂŒhrung des Service Asset- & Configuration Management kann heute innert Minuten in hoher QualitĂ€t bestimmt werden, welche Assets wann ersetzt werden mĂŒssen. Der Service-Katalog gibt den Kunden eine Übersicht der IT Services, welche ihnen angeboten werden, und man hat eine GesamtĂŒbersicht, wer fĂŒr die Erbringung dieser verantwortlich ist. «Auch im Controlling konnte ein spĂŒrbarer Nutzen erreicht werden; es können nun rasch aussagekrĂ€ftige Kennzahlen ermittelt werden, was uns bei Entscheidungen hilfreich unterstĂŒtzt.» Stefan Heinzer fĂŒhrt aus, dass heute helpLine die Hauptinformatiklösung im AfI sei und alle Kernprozesse mit dieser unterstĂŒtzt wĂŒrden. «Es trauert auch niemand der alten Lösung nach, dies ist ein weiterer Punkt, welcher den Nutzen der neuen Lösung aufzeigt.»

Wichtige Rolle des Lösungspartners

«Wir waren uns der Bedeutung des Partners bewusst; wir wussten, dass eine lĂ€ngere Zusammenarbeit mit diesem anstehen wĂŒrde, so Stefan Heinzer. «Die sehr guten Referenzen der PLAIN IT AG bestĂ€tigten sich in unserem Projekterfolg. Mit ihrer pragmatischen, zielorientierten und kostenoptimierter Vorgehensweise konnten alle Projektziele innerhalb des vorgegebenen Budgets realisiert werden.» «Die PLAIN IT AG als Lösungspartnerin empfehlen wir auf jeden Fall weiter», sind sich Stefan Heinzer und Beat Gwerder einig. «Die PLAIN IT AG ist auch nach Abschluss des Projekts ein immer gut verfĂŒgbarer und ein sehr hilfreicher Partner. Die Spezialisten der PLAIN IT AG verstehen unsere BedĂŒrfnisse und erarbeiten mit uns Lösungen, welche zu unserer vollsten Zufriedenheit umgesetzt werden.»

Fazit des Kantons Schwyz, von Stefan Heinzer und Beat Gwerder

«Die gesteckten Ziele wurden alle erreicht», sind sich Stefan Heinzer und Beat Gwerder einig. «Das Projekt wurde mit einer kleinen Verzögerung abgeschlossen, welche jedoch nicht durch den Partner oder die Lösung verursacht wurde. Vielmehr benötigten wir im IT-Betrieb eine gewisse Zeit, bis wir die neuen Prozesse und helpLine vollstĂ€ndig adaptierten», erklĂ€rt Stefan Heinzer. Auf die Frage, was sie einer Organisation, welche vor demselben Vorhaben stehe, raten wĂŒrden, erwiderten die beiden: «Das Vorhaben ist ein Organisationsprojekt, mit welchem eine Kultur- und ProzessverĂ€nderung initi-iert und teilweise umgesetzt wird. Ohne die UnterstĂŒtzung des Managements und die Motivation der Mitarbeitenden, eine solche VerĂ€nderung anzugehen, ist das Vorhaben zum Scheitern verurteilt. Es ist empfohlen, Beteiligte zu Betroffenen zu machen, was fĂŒr die Motivation der Mitarbeitenden förderlich ist. AbhĂ€ngig vom Reifegrad einer Organisation sollte eine solche IT-Service-Management-EinfĂŒhrung phasenweise vorgenommen werden.» Stefan Heinzer fĂŒgt an: «Es ist wichtig, sicherzustellen, dass solche Vorhaben mit dem richtigen Partner und dessen Spezialisten von Beginn an umgesetzt werden.»

September 2010